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项目经理是如何把一个项目带崩的

更新时间:2018-08-30  浏览次数:

我是一名项目经理,在过去的四个月里,我把一个项目带崩了(上线后频出问题,用户无法使用)。在最近的几天,我每天都在反思自己,我都在问自己以下几个问题:

1. 我做错了什么?

2. 我在其中占有多重的因素?

以下内容,我将回答以上问题,并在最后说一下我的补救措施。

项目和团队背景

首先给大家说明一下项目背景,以便各位对此项目有更清晰的了解:

1. 该项目是一个二次开发项目,第一个基础版本(打印申报系统)也由我带领开发。

2. 系统是需要和国家系统对接,有三条主流程。

3. 需求频繁变化,由于系统需要对接国家系统,需求方对需求也不甚了解。曾在 5 月份一个月内需求变更超过 8 次,都是主流程变更。

4. 项目大小按照最初需求估算,约在 100 人天左右。

5. 项目两条主流程无法测试,依赖于外部 U 盾,但开发过程中并没有 U 盾。

6. 客户现场使用 U 盾调试和开发时间约为 20 天左右。

7. 我当时同时负责大大小小 4 个项目,没有进入开发,仅管控进度。

8. 团队成员共 3 名,其中两名是当时开发基础版本的项目成员,他们对此项目较为熟悉。

9. 项目推进过程中,需要多次去现场调试测试,由团队中的两名工程师共同前去。

我做错了什么

除了监控进度,还要管理质量

在项目的开发初期,我制定了一份详细的开发计划,用于指导整个开发过程。开发计划交付与了客户,而答应了的事情就要做到,所以在整个项目过程中,我对进度管控很严。我定期检查功能是否完成,定期和客户汇报情况,保证了开发进度顺利推进。但也由此埋下了祸根,仅仅看需求是否完成,而未关注完成的质量如何。

标签 项目 主流程 需求 客户 进度


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